近日，胖东来再次成为社交媒体热搜话题，其基层员工平均月薪9886元、店长平均月薪高达7.8万元的消息引发网友广泛关注。与此同时，北京物美与胖东来联名的首个调改店以及北京第三家"学习胖东来"的永辉超市自主调改店相继开业，吸引了大量消费者前来体验，排队长度甚至达到百米。这些现象引发了人们对零售业转型与"胖东来模式"可复制性的深入思考。
"胖物美""胖永辉"热度背后的流量红利
"胖物美""胖永辉"开业即获得火爆人气，本质上是吃到了胖东来的流量红利。虽然大多数网友在网上了解过胖东来，但并没有实际前往许昌的机会亲身体验。当家门口的物美、永辉打出"胖东来学徒"的旗号时，消费者对胖东来的好奇心被转化为一场"奔现"行动。既然无法亲赴许昌，家门口的"平替版"也能满足猎奇心理，"胖永辉""胖物美"由此获得了第一批种子消费者。
然而，这股热度实际上是借来的流量。那些提着胖东来食用油走出物美的老人、在永辉排队2个小时只为体验同款身高测量仪的年轻父母，本质上仍是胖东来的"精神顾客"。当初始的好奇心得到满足后，这种借来的流量终将消散，消费者最终只会记住真正被打动的购物体验。
对于物美和永辉而言，如何将这批好奇的首次顾客转化为回头客，将是其能否真正学到胖东来精髓的关键考验。
胖东来成功的核心竞争力
如果单纯比较价格，胖东来并非市场上最便宜的超市。那些广为流传的胖东来特色，如在标签上标注进价和毛利率、每日检测蔬菜农药残留并公示结果、肉类当天清空不隔夜等做法，归根结底体现了两个关键要素：质量和服务。
更值得行业关注的是胖东来看似"反商业逻辑"的员工关怀政策。在整个零售行业普遍压缩人力成本的背景下，胖东来却敢于让收银员花费半个小时服务单个顾客，并给予员工行业内最高水平的薪资待遇。这种高薪政策并非单纯的慈善行为，而是企业经过精确计算后的结果，充分考虑了服务质量提升和员工流失的隐性成本。
那些愿意排队2个小时的消费者实际上也有自己的考量。他们愿意为更安全的食品、更贴心的服务、更舒适的购物环境多支付一定费用。这些本应是基本的、正常的消费诉求却屡屡成为热搜话题，也从侧面反映了当前消费环境和就业环境尚未能完全满足老百姓的需求，这也是未来企业和监管部门需要共同努力改进的方向。
"胖东来模式"的复制难题
从某种程度上说，胖东来的成功秘诀其实是一种常识，但这种常识在实际操作中却并不容易被复制。胖东来之所以能够保障服务与商品质量，是因为其采取了小范围精细化运营策略，至今仅有10多家门店。相比之下，永辉拥有700多家门店，物美的门店数量更是高达约1800家。据报道，永辉计划在2025年内调改百家门店，物美则计划复制30家"胖东来化"卖场。
这种尝试将"胖东来模式"快速与庞大门店体系嫁接的做法，必然会面临规模化运营与精细化管理之间的矛盾，这可能会成为连胖东来自己都难以给出答案的新课题。
全球零售业的翘楚并非只有胖东来一家。沃尔玛和山姆会员店通过供应链效率和会员体系构建了自己的竞争壁垒，日本7-11则以"单品管理"创造了高坪效。这些成功案例表明，零售业的成功并没有统一的标准答案。正如齐白石常告诫他的弟子："学我者生，似我者死"，胖东来的"学徒们"也需要超越对胖东来的简单模仿，在质量保障、供应链深耕、组织文化重塑、社区关系构建等环节上找到适合自己的发展路径。
近期印发的《提振消费专项行动方案》提出，要推动传统实体店改造升级与服务消费场景创新，优化消费环境，激发消费潜力。这一政策为企业指明了未来发力方向。当物美把胖东来创始人的自传摆上货架、当永辉增设免费使用1个小时的充电宝时，零售企业千万不要忘记：零售业真正的"作业"并不在货架之间，而是在对人的理解之中。如何让每个走进超市的顾客感觉自己被认真对待，才是零售业最重要的考核指标。
本文源自金融界
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